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最近由於工作上的專案要建立工作標準化手冊，於是閱讀了本書，都做了書摘就分享一下囉。
CH5 「努力就有成果」是有技巧的
 
用方法把工作耗費的心力，一口氣減少到五分之一
 
許多管理團隊或部長、課長，看到部屬努力工作，都很開心，更有許多企業對於員工連續熬夜加班給予「工作努力」的好評。這種態度就是不注重「努力方式」的管理。長此以往，將永遠不可能提高生產力、改善工作效率。領導者應該要負責構思「只要努力，就能有成果」的制度。
 
找出原因，問題就解決了八成
 
沒有找出問題的根本原因，就解決不了問題；沒掌握問題的本質，遇到問題就很容易只採取治標的方式處理。因此，解決問題的首要之務在於「讓問題可視化」。假如問題無法可視化，就不是個人問題，而是企業文化或制度的問題。
企業迴避檔案管理，或許是因為每個人抱持事不關己的態度，認為「不要和麻煩事扯上關係」、「只要把上面交辦的工作完成就行」。然而，如果大家都是這樣的想法，問題的根源就永遠不見天日，一定要有人探究問題根源，把它發掘出來，加以改善才行。
大學教授或研究人員寫論文時，都會先調閱該研究領域過去的研究或案例，再針對尚未研究的部分或仍在實驗中的問題，擬定假說，予以證明。
企業的問題基本上也是用這樣的方式解決。
可以先分析過去的問題及成功案例，再構思自己的解決方式，付諸實行。假如一開始的分析太草率，接下來的解決方案，當然也會跟著不精確。
問題往往潛藏在出人意表之處，之所以要推動組織的透明化與檔案化，就是因為不希望漏看問題的成因。
 
桌面整潔的公司營收就會成長
 
「清桌運動」：下班離開公司時，桌面上不能擺放任何私人物品，甚至連正在進行的工作文件也一樣，桌上只准擺放電腦和電話。如果只是把原本放在桌面上的東西塞到抽屜裡也不行。
剪刀、釘書機、膠水等文具用品，改由全部門共用，避免每個人的物品增加。
 
共享公務文件：製作完成的文件不交由個人自行保管，而是整理到任何人都能輕鬆找到的檔案夾裡，並依部門別放入檔案櫃中。甚至把檔案櫃的門也拿掉，也是另一種可視化。讓同事間的溝通更容易，資訊的傳達更精準、確實。
 
無印良品成立了「清桌」小組，負責定期檢查各部門的辦公桌與檔案櫃，以確保大家徹底做好整理工作。
 
辦公室整理得整整齊齊的企業，不但是管理有序的組織，也是擅於對外發布資訊的企業。
寫下工作的完成期限
 
就算訂出完成期限，當事人可能還是無法遵守，而這其實是能透過制度解決的問題。
解決方式是，把工作的完成期限可視化。
第一種制度是在各部門設置「完成期限板」。
以部門為單位，將「完成期限板」放在部門主管的辦公桌附近。當主管分派工作給下屬時，就必須將負責同仁的姓名、負責內容以及完成期限寫出來。只要在期限內完成就打Ｏ，超過期限就打Ｘ。有了這樣的制度，每個人正在處理什麼工作，完全一目瞭然，也能夠即時掌握進度。而全體成員一起檢視工作完成期限，會自然產生一種正面的緊張感。
第二個制度是，在公司內部網站裡設立一個名為ＤＩＮＡ的系統，可以在電腦上共享所有部門的業務指令及聯絡事項。
D＝Deadline 　完成期限
I=Instruction　指示
N=Notice　聯絡
A=Agenda　會議記錄
 
例如，開完會，企劃室的負責人把會議紀錄打好，公佈到系統裡，讓全體員工瀏覽、了解。若有「今天某個電視節目中介紹了我們這款商品」這類資訊，也可以分享。
部門內部的各別工作不會貼在這，但像開店計畫這類牽涉到其他部門的案子，就一定會上傳。
假設在會議中針對生活雜貨部下達了「提升商品組裝說明書品質」的指示，就要公布指示的具體內容，並輸入「何時之前必須完成」。
 
確認單位內所有成員都已看到公布內容，也很重要。假如還有人沒看過，畫面上就會出現Ｘ，主管可以提醒還沒看的人確實執行。未參加會議的人也可同步獲得資訊。
 
假如工作在期限前完成，負責主管就在系統中標示「完成」。期限到了卻還沒完成，就必須重新審視指令的內容或完成日期，設定完成期限，讓業務的進展狀況在掌握之中。
 
效果一
促進ＰＤＣＡ的循環
P＝Plan 規畫
D=Do　執行
C=Check　評核
A=Act　改善
 
效果二
讓主管牢牢記住自己下過的指示
 
報告、聯絡、商量有礙於員工成長
 
使用ＤＩＮＡ系統確認工作進度，以取代報聯商。只要完成期限一到，主管就會根據資料確認成果如何；假如尚未完成，只要找出問題，就能繼續執行。
小問題就在部門內尋求解決；但若出現重大問題，就要迅速將資訊呈給管理高層，由經營團隊出面解決。由於是在關鍵時刻發揮作用，而不是漫無目的報告、聯絡與商量，不會降低工作的完成速度。
 
部屬若經常和主管討論工作，就很難培養他們自主思考和獨當一面。也會導致員工以「垂直聯繫」為重，疏於「水平聯繫」。
「適合一個部門，不一定適合一個公司。」
 
徹底執行「晚上六點半下班」
 
一開始先把一星期的其中一天訂為「不加班日」，半年後增加到每周兩天，再來採取全面不加班。不是「為了不加班，就可以任由工作品質低落」，而是要讓員工體認到，在上班時間內把工作完成的重要性，進而設法提升自己的工作效率。
 
傍晚不交辦工作給他人
 
要想根除加班，最有效的方法還是設置完成期限。
一旦必須在有限的時間內完成工作，勢必會激發員工的專注力，學會安排工作的優先順序。
不過，光靠限定完成期限，還是很難完全根除加班。假如不減少工作量，就得增加員工人數或工作時間。
但增加員工人數並非改善效率，必須從減少工作量的方向思考。
請所有部門提出能夠讓員工不加班的解決方案。
要完全根除加班很難，有時候會因部門週期性作業因素而非加班不可，可以逐步設置門檻，將各部門加班人數控制在７％～１０％以下。
加班之所以減少不了，問題不光在每個人的工作方式上，也和公司的工作制度有關。
「一到傍晚，不許把新事情委託給別人」。
除了主管外，一般同事如果要委託其他部門幫忙做什麼，也必須讓對方在上午時段就能完成。要交辦工作時，必須先預估完成的時間點，再委託別人幫忙，效率才會提高。
加班不會只因為設置完成期限就減少，還必須花心思改善工作環境，像是主管要改變交辦工作的方式，公司也要經常改善業務項目，以降低工作時數（去除工作項目或提升效率）等。
一個人對於工作的貢獻度不是用時間衡量，而是以成果衡量。
 
提案書只要一張Ａ４紙
 
開會應該是為了「決定事情，然後加以執行」，開會後就要啟動執行，在那之前都屬於準備階段。
開會時的提案書僅限於一張Ａ４紙（雙面），這個制度的重點在於，是否已經把必要的數字與重要資訊放入其中。
製作企畫書的目的在於讓企畫案通過，而不是看誰做得漂亮。
資訊量太多，反倒有礙於溝通。
企業經營的成敗往往取決於溝通的質量與速度。
 
不開徒具形式的會議
 
公司內部若蔓延「事前疏通」的官僚文化，大家會去找對這個案子有影響力的高階幹部疏通，提高它受重視的程度，透過運作，讓案子在開會之前先得到私下認同。「事前先疏通好，會議將更有效率」只是出於一種「不想自己一個人負責任」的心態，才會希望藉由開會，把更多人拉進來一起扛責。
負責的同仁必須自己做決定、負起執行之責。提案書也由高階幹部或部門主管自己提出。為了讓部門負責人在掌握所有資訊後，負起執行風險，因為是否具有「當事者意識」，將會大大影響到一個人的執行能力。
 
在會議時把話丟給不同人，開會時大家就會聚精會神，創造一個熱絡討論的環境。
 
CH６　培養簡單但精準的思考力
 
工作動機可以被激發
 
假如是自己編製指導手冊，就可以從宏觀的角度看待自己的工作，找出問題點及自己扮演的角色。只要自己找出問題點，加以改善，徹底執行，啟動個人的ＰＤＣＡ循環，毫無疑問必能提升工作成效。
就算是例行工作，只要編製指導手冊，還是能夠把需要高精確度的工作做好，並且維持工作動機。也有助於把工作方式更新到最新版本。
 
製作自己的ＭＵＪＩＧＲＡＭ
 
例如，如果每天早上部門有例行朝會，可以試著把朝會的活動內容寫出來：
  1. 全體員工彼此問候
  2. 傳達要告知員工的事項
  3. 由輪到演說的員工發表一分鐘演說
  4. 全體誦讀企業理念
 
要想釐清「朝會是為何而開」，必須編製進指導手冊裡：
 
何謂「朝會」
是什麼：員工在上班前集合，彼此問候與宣布事情的活動。
為什麼：為促進部門同仁的溝通。
何時做：每天早上花十分鐘時間。
誰來做：全體員工。
 
接著，照前述目的，試著檢視朝會的活動內容：
 
■　全體成員相互問候
 
問候是溝通之本
  • 要以腹部發聲
  • 要以笑容問候
  • 以４５度角鞠躬，雙手互握於前
  • 聆聽他人說話時要抬頭挺胸
  • 若有低頭、音量過小、姿勢不佳、打呵欠者要當場糾正
 
■　宣布事情
  1. 主管對部屬宣布事情
  • 本週目標
  • 上週目標的達成度
  • 日前會議的決議事項
  1. 部屬若有事報告，必須專注聆聽
 
最後要檢視，這些規定是否實現了朝會「促進溝通」的目的。
如果發現朝會只是變成主管單方面傳達訊息，那就思考有無別的方法可以促進雙向溝通。
 
像這樣編出指導手冊後，就能確認目前的工作方法是否偏離了工作的本質。若能經常思考每天不假思索的日常業務，就會發現原本的工作方式還是有調整的必要。
 
高超的溝通技巧也能手冊化
 
指導手冊可以依作業別編制，也可以依目的別編制。
像是指導部屬、與主管應對、與往來廠商交涉等情境，都能事先編製指導手冊，讓溝通更順利。
 
例如，「糾正部屬」的方式
 
何謂「糾正部屬」
是什麼：糾正部屬的錯誤或引發的問題
為什麼：讓部屬認知錯誤或問題的發生原因，要求他們自我反省、促使他們成長
何時做：部屬犯錯或引發問題時
誰來做：主管自己
 
■　糾正部屬前的準備
 
  • 要盡可能選擇兩人獨處時糾正
  • 最好在有獨立空間的地點告知
 
■　糾正時的態度
 
  • 不要盤手或蹺腳
  • 不要一面做別的事，要正眼看著部屬
  • 對方站著你就站著，對方坐著你就坐著
  • 不要情緒化。快要發怒時就深呼吸一下，或是暫時離開原地，讓心情平靜下來
 
■　糾正時的態度
 
  1. 先聽部屬的說法
  • 在開始糾正前，先讓本人說明
例：對於屢犯相同錯誤的部屬，可以對他說：「你最近犯錯次數有點多，怎麼了嗎?」讓他有機會說明
  • 部屬說話時不要中途打斷，要聽到最後
  • 一面聽，一面以動作顯示自己正在聽，讓他更容易講下去
  1. 再告知自己對於該錯誤的問題或感受
  • 以我為主語傳達出自己的感受
例：我原本對你有很高的期許，因此，對你這麼做感到有些可惜
  • 不要不分青紅皂白劈頭就罵
  • 糾正時不宜使用的說法
X我想你是工作不夠認真吧?
X同樣的事情拜託別讓我一講再講
X我本來以為你的能力不只如此
  1. 詢問對方有何想法
  • 以「你覺得如何?」、「你覺得為什麼會變成這樣?」的話詢問對方想法
  • 無論他回答什麼，都不要批判，聽就好
  1. 讓部屬自己思考該如何改善
  • 不要主動幫他想解決方案，否則部屬會失去以自己的力量解決問題的意願
  • 假如部屬當場提不出改善方案，就先暫緩，請他「回去想想」
 
只要能照著前述流程與部屬溝通，就能在問題惡化之前解決。假如溝通還是不順暢，那就再想別的方法，像是改用別的措辭等等。
若是能把「避免事項」或「推薦做法」這些自己獨特的方式或訣竅都寫進去，就成為一本有血有肉的指導手冊了。
或是也可以用「新進員工」與「老手部屬」這類分類方式，劃分因應之道。
在編制階段查覺到問題所在，正是指導手冊的效用。
 
家事也能藉由手冊化提高效率
 
何謂「洗衣」
是什麼：用洗衣機洗全家衣服的家事
為什麼：為了讓家人能夠穿乾淨的衣服
何時做：每天早上或晚上
誰來做：星期一、三、五由OO做，星期二、四、六由XX做
 
要像這樣先把「何謂洗衣」定義清楚後，再來思考「洗衣」的步驟。不要只是寫個「洗衣」就算了，也要把「有色襯衫與白色襯衫應該分開洗，以免染色」這類應該注意的小細節，都列舉出來，就能順利完成洗衣作業，不會有任何疑慮或錯誤。
在編製指導手冊時，也會發現到，光是「用洗衣機洗衣」就包括許多步驟。至於曬衣服，或許需要再另寫一份指導手冊。
 
也要逐步更新手冊內容。假設洗衣工作由一人處理變成多人處理，就可以再加入「待洗衣物的分類方式」，或是隨著兒女的成長調整家事內容。家人可以經常就目前的手冊內容一起討論，看看能否找出最好的做法。
 
讓手冊成為持續創造利潤的原動力
 
編製出自己的指導手冊，或是建立起部門內的制度後，並非就此大功告成，反而只是工作的起點而已。只要能時不時找出問題的先兆，予以改善，並累積實務經驗，工作方法就會愈來愈精準。
 
結語　不焦急、不懈怠、不傲慢
 
對組織來說，不焦急、不懈怠、不傲慢是很重要的堅持，我們也應該藉由編制指導手冊，避免失去希望或流於自大。
 
 
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